跟着房地产行业进入深度盘整期，财产链中的家居行业阅历的剧震不亚于房地产。当周期真正到来，很多头部家居公司蒙受重创，以至改弦更张。

　　顾家家居（603816.SH）多是家居行业中根本盘比力稳的企业：营收连结增加，现金流与红利妥当，规划构造比力完美，仍有空间操刀一场触及魂灵的变化。

　　顾家家居走出行业固有的“批发形式”温馨圈，直抵用户代价的批发转型。这不只是顾家家居的自驱变化，更是涵盖经销商和供给商系统的全链路重塑。走过不惑之年，自我改革不容易，特别是叠加宏观经济的不愿定性、房地产行业的史诗级调解、公司管理重构，和中美商业战等风云荡漾的内部情况。

　　离开地产行业，家居行业到底怎样开展？走进一轮周期，甚么才是家居企业走出自力行情的真正牵引？步入环球市场，从中国制作到中国品牌要如何演变？带着这些成绩，经济察看报专访了顾家家居高管团队。

　　问：顾家对海内家居行业当下仿佛有个根本判定，叫存量时期。怎样了解存量时期，它和顾家已往阅历的时期有哪些差别？

　　李东来（顾家家居总裁）：2000年到2020年是家居行业的黄金20年，这一阶段高度依靠房地产，用我们的话说，是“被房地产界说”的时期。

　　从2021年起，跟着房地产下滑，特别新居买卖险些腰斩，相干财产都面对宏大应战。已往我们是一个“寄素性”的行业，这个构造正在被突破。

　　第一是内部情况。合作加重，市场高度碎片化，总量下行，新居带来的需求近乎断崖，与此同时也呈现告终构性时机：用户需求更细分、多元，新的消耗场景在不竭出现。

　　第二是消耗逻辑的变革。已往是“推行为王”：产物造出来、定个价、促销一放开，销量天然上来。如今不可了。你到底有无了解用户、了解细分人群的实在需求成了枢纽。这一课，中国大大都企业都还在补。

　　第三是行业范式的变革，这是最底子的变革。已往40年，中国企业险些没阅历过真正意义上的经济周期。享用了生齿、都会化、WTO等特别盈余，即使服从低、对用户的了解弱，也能增加。

　　第4， 也是我最想说的一点：进入存量时期，呈现了一个新的拐点。真正以消耗者为导向的新批发企业开端兴起。

　　已往的增加靠扩品类、开渠道、搞促销，以至逼着经销商“做大”。不是以用户为中间也能增加，但那是短时间代价。如今必需环绕用户缔造真实的持久代价，这才是将来可连续的增加方法。

　　李东来：全部家居行业，99%的企业和我们差未几。固然，也有破例，好比从电商平台跑出来的个体品牌，做到了“以用户为中间”。

　　反观大大都传统家居企业，包罗顾家BSports网页版，在相称长一段工夫内，实在仍是典范的“甲方思想”——以工场、制作端为中间，并未真正环绕消耗者设置资本。

　　那些自然面向C真个形式的胜利其实不花梢，就是把知识做对了：选品、场景、服从、品格——每项都踏实，没有偏科，值得进修。

　　但顾家的转型并不是如今才开端，早在七年前就启动了批发转型。我们更像是一座老屋子，在原有构造上体系革新而不是重新搭建。这条路的确更难，但必需走。

　　问：只需你的定语充足多，随意一个企业都可所以龙头公司，这句话用来描述家居行业格式一点不违和。为何市场大、企业不大，成绩出在哪？

　　甚么叫产业化不完全？你看我们工场就晓得了，特别是沙发，内部构造庞大，如今机械还做不了。哪怕是几万平方米的大厂，密密层层满是缝纫机，太依靠野生了。不像家电、手机、汽车行业的黑灯工场，我们还远达不到谁人服从。

　　需求真个商品化不完全更较着。像家电，谁还会自家做个洗衣机、冰箱？但家居不是。在乡村，许多人还找小作坊打家具。这些底子没进商品畅通系统，行业大而散。

　　好比定制赛道，是家居里范围最大的，三四千亿元的市场，但真正有品牌的企业加起来才五六百亿，10%出头。也没产物化，缺少尺度。这不是靠钱大概并购能处理的。

　　这个行业整合不起来另有个枢纽：需求高度多元，没有超等品类。好比沙发天下加起来就1000亿—1500亿元，每个赛道的量都不敷大。不像空调，一个品类就几千亿元，手机、汽车更是超等品类。

　　外人看，家居是个大行业，但内部人晓得，它是由几十其中小体量、差同化极大的细分赛道构成的，十分庞大。以是，我们不断夸大“鸿沟内的市场份额”才是重点，都说行业有几万亿，真正属于你的只要几百亿。

　　这条路很长，只能分段走：先从单品做起，到空间、再参加景，终极进入糊口方法。这是家居行业真正脱钩地产、完成自力代价界说的途径。

　　好比如今卖床垫，那是个单品；再往上卖寝室，是空间组合，最少要有床、床垫、床头柜。到了空间阶段，就有了审美和糊口风俗的到场。再往前走，就是场景，这时候候要把“软”的工具加出去——糊口方法就是如许逐渐构建的，附加值愈来愈高，难度也随之增长。

　　李东来：中国度居行业已往没时机提。一个国度的人均GDP不到必然阶段，是不会呈现糊口方法品牌的。明天，差别的代价观、多元的糊口方法是社会前进的表现，我们终究有时机到场到这类塑造中来。

　　从详细行动看，第一步是渠道打破。我们从四五年前开端促进多元渠道建立。好比如今我们在购物中间的店开得十分胜利。购物中间就是糊口方法的载体。用户看影戏、用饭的时分趁便到顾家觉得不错，就会发生改进家居的。这时候候，顾家就不但是“渠道品牌”，而是愈来愈接近“消耗者品牌”了。问：国际上像宜家、家得宝这类家装公司，顾家会对标哪一个企业吗？

　　李东来：将来不会只要一种尺度谜底，而是把各种优良企业的形式综合出新的形状。我们也有相似的理论，但这件事不是一挥而就的。

　　真正持久看，不是顾家卖甚么单品、供给甚么样的效劳，而是引领新的糊口方法。如今必需先找几个柱子，这几个柱子我们了解为计谋性品类，重点是沙发、床垫、定制——也是家居行业中范围最大、用户最存眷、具有必然范围经济效应的三类。这三个品类假如能做到首屈一指，根本就可以支持五六百亿的盘子。

　　李东来：假如我们只想做三年五年，只需把这三大品类做好就够了，但我们想得更远。要真正做“糊口方法创想家”，就要建立根底设备、投入资本，而不是明天甚么好卖就卖甚么。这也是我们天天都在重复衡量的事：短时间要甚么？持久要甚么？怎样把明天的工作做好，同时也把来日诰日的种子种下去？

　　这对精神、资本、认知和构造才能都是应战，但假如中国真的能降生一家界说糊口方法的至公司，我们仍是想勤奋一把。

　　李东来：我的了解一定精确，还在探索，但作为运营一把手，总得有一个标的目的牵引团队，不然就成了地道的营业型公司——本年干完看来岁，来岁无能就干，不无能就算了，如许企业必定走不远。

　　家居有两个典范特性：第一，它是民生行业，性命周期很长且不简单被推翻；第二，它是慢变量行业，不克不及焦急。

　　我常说，这不是一个明星行业，绝对不。但它又是一个很大的行业，跟老苍生的糊口质量亲密相干。已往各人优先处理“有无屋子住的成绩”，如今是“怎样才气住得更好的成绩”。

　　房价假如下行，支出提拔，老苍生的预算才气从房产开释出来，会有更多钱用于改进寓居情况，对我们这个行业而言就是新的一种时机。如今讲糊口方法更多是一种前置假想。但信赖将来会迎来新的开展盈余期。

　　李东来：这几年，消耗真个变革十分较着：成交变慢了，消耗者想用更少的预算，买到更好的工具。流量就不消说了，总需求在削减，客单价也呈现下滑。

　　李东来：我小我私家倾向这类变革是周期性的。但同时，我以为优良供应必需是持久主义的事，是穿越周期的才能。

　　李东来：我们如许的传统行业，已往离用户很远，从前讲用户导向，说到底更多是一种准确——用户喜好甚么、怎样评价产物，诚恳讲，我们不晓得。

　　我们做会员系统、场景效劳，一开端也会有许多“认知落差”带来的惊奇。好比我们以为某个产物必然会好卖，但用户却不买单；而不看好的工具，用户反而反应很好。

　　李云海（顾家家居初级副总裁）：洞察时机的速率能否更快、愈加有用率，和一旦洞察出时机当前，全部决议计划链条能否更快，是如今市场上最需求、最火急的。我们这么多的品类，每一个品类都要专业，但这类专业不是体如今贩卖、制作和供给链上，终极的专业体如今可否真正能洞察、掌握和满意客户需求。出格是在当前，由于如今客户仍是最稀缺的。

　　李东来：定制也好，束装也好，除产物自己，我们更存眷它背后的底层逻辑，那就是深度效劳的才能。只要深度效劳，才气把用户代价做大。以是我们做定制、束装，从第一天开端就重投入、持久主义。成绩是，重投入短时间必然是吃亏的，要有个历程。刘志超（顾家家居定制家居奇迹部总司理）：我们经由过程规划中心品类来沉淀才能、培育人材、构建处理计划，从而到达连续收益。

　　好比，顾家在2015年便对定成品类有坚决的计谋认识，接纳重投入的方法来做计谋项目，而不是走马观花做，建立了其时行业开始进的工场之一。

　　李东来：我们不断夸大，一个模块一个模块地加，不克不及一口吻上太多。好比说家居仓储配送，听起来仿佛不难，实在逻辑十分碎片化、差同化，范围效应也不较着。许多大企业试过，但都没做起来。你只要在内里扎得够深，才气了解它的庞大性，一点一点积聚出才能和体系。

　　刘志超：顾家做了许多根底设备建立，在行业内是比力先辈的，好比仓配服、由总部停止定制装置等。这些根底设备，在将来将能够承载更多元的营业和更大的增加，好比经销商不再需求本人装备堆栈，效劳统1、优良，能够构成范围，这也是对经销商的正向赋能。

　　李东来：难是真难！但准确禁绝确，不是我们说了算，得交给工夫和市场。不克不及自我打动，“难的事没必要然是对的事”，对不合错误只能靠市场考证。

　　我们这些年做的批发转型、根底设备建立，结果开端闪现了。批发转型我们曾经提了六七年，到了枢纽破局点。问：为何到了枢纽破局点？要怎样做？

　　李东来：我们的根底设备实在都曾经筹办好了，天下几千家门店，每家门店卖了几、卖了甚么，如今都有体系记载。接下来运营形式要动，从“批发形式”转成“批发形式”。

　　从前提成只跟提货挂钩，营业员们不论经销商库存高、资金占用大，只存眷经销商提货。但如今是“减量、存量时期”，就必需从“推式”转成“拉式”，没有终端批发，统统皆是零。

　　祝远礼（顾家家居助理总裁）：第一，家居行业比的就是代价链的服从，假如只干批发服从提拔就十分有限，这就请求往批发端去走。2016年开端，我们环绕条约签署、经销采购、门店样品陈设这条链路，做批发分销体系，做“用户直连，扁平门店”，完成了以平台为中间向以用户为中间、从集约式办理向精密化办理、从杭州市场向天下市场的改变。

　　第二，门店要触达用户。假如只是链接经销商，仍是没有处理服从成绩，以是我们如今要解耦信息流、资金流、物流。

　　第3， 信息从门店到总部扁平链路，中心没有加工。总部和分部经由过程线上平台，以最小运营单位效劳门店，从而效劳消耗者。

　　林春旺（顾家家居中国营销奇迹本部施行总司理）：本来增量时期，更多是资本驱动型，如今要从存眷定单到存眷批发；从关瞩目标产出到存眷运营历程；好比：产物精密化运营（上样、商品运营，从存眷多产物到存眷好的旗舰产物）、流量运营（保存、转化率）、用户运营（注册、NPS、转引见），导向单店运营质量和服从（坪效、租售比），从资本驱动到才能赋能，促销型向赋能型改变；详细而言，批发转型有五大根底设备建立为枢纽支持。

　　一是iKUKA平台，是顾家家居批发转型的中心引擎，以AI为使能放大器，定位为“全链路数字化中枢”，努力于赋能经销商、信息中转经销商和终端门店、重塑营业经谋生态。iKUKA聚焦门店精密化运营、信息中转、政策在线、培训在线鞭策顾家从传统批发形式向用户导向的批发形式转型，为经销商和终端营业赋能，让经销商经商更简单，为行业建立数字化标杆。

　　二是用户营销体系是为经销商和终端营业供给流量和客户效劳精密化办理的数字化东西，高效主动接入分拨流量，让经销商对流量和客户办理更精密化，赋能门店提拔客户转化。

　　三是顾家批发分销体系是批发转型的中心关键，承载ToC终端买卖与ToB经销商采购两大营业。2024年，体系完成电子条约、定软交融建立，接入ToC履约和库存中间，贯穿全买卖链路，搭建起批发转型的数字化根底。2025年，体系将加快融入iKUKA平台，进一步夯实根底，尽力支持批发查核片面转型，驱动营业高效开展。

　　四是商品运营体系，作为商品运营变化的根底设备，以门店为最小运营单位，完成新品出样从“需求到店—计划到店—施行到店”的全链路流程及战略在线。

　　五是仓配装服方面，2025年以天下经销商70%笼盖率为目的，经由过程仓网整合试点、“一盘点”探究、货场交融、定单营业流搭建，鞭策ToB到ToC的试点转型和高效呼应，支持团体代价链的提效优化。开端成立线上效劳会员，发育多形状效劳中间，试点社会化效劳等，逐渐打造“仓配装服”五合一全链路托付效劳中间，兼顾建立线上/线下集成的“效劳一张网”，为用户供给更便利优良的效劳体验。

　　起首，洞察真需求，存心做好产物。我们面向需求松懈感和慵懒坐姿的用户，初创S-DEEP大坐深沙发；面向用户客堂构造的变革，初创横厅美学沙发。今朝，赫兹沙发是小红书上搜刮量第一的功用沙发，还处于不竭上升的态势。

　　其次，使用新营销形式，真正聚焦批发。用新的方法和目的消耗者停止有用相同，真正对用户好，天然会获得用户反应。我们停止了连续5年的研发投入，聚焦手艺普惠，经由过程“加量不加价”的战略让用户用上好产物，将零靠墙产物、零重力产物、零搓背、真高脚等优良手艺带来的温馨、安康带给用户。

　　第4， 履行代价链一体化的构造机制。我们的决议计划机制是短链路和低重心的，好比要鞭策双功用这个加量不加价的战略，从提案到决议要做，从决议要做再到全部链条铺到门店，速率都十分快，有艰难本人克制。我们全代价链集成作战，践行以用户为中间去打败仗的形式，拉通品牌、市场、营销、研发、产物、供给链、制作、手艺、门店一线。公司简政放权后，我们就是第一运营主体，在人财物方面都有充实的权益，经由过程订定各条线的鼓励分享机制，提拔了自下而上的构造生机。

　　彭宣智：面向第一做计谋，是我们坚持不懈的目的。批发的态势要连续连结，重点是聚焦到商品运营这件工作上，进步商品的动销率和批发服从，批发的素质仍是商品的活动、店货婚配，这方面另有大批事情能够做。

　　我们要构建品牌势能，真正对用户好，将用户合意度和NPS作为重点；构建产物势能，连续加大研发和手艺的投入；构建运营势能，连续停止KBS精益运营，进步代价链服从以进步代价链和奇迹同伴的红利才能。

　　在存量时期，真实的局势是进步运营服从，面向批发提拔单店坪效、进步单店红利才能。经由过程一次一次地打败仗，扩展份额，提拔红利才能，奇迹同伴的自信心也在不竭加强。假如一个品牌一个品类要开展好，必定是由于代价链上的协作同伴各人都好，团体才会好。

　　欧亚非（顾家家居初级副总裁）：我们全部外贸构造下设五大奇迹板块，均为自傲盈亏、高度便宜的自力运营主体。从营业形式来看，OEM、ODM、OBM都有。OBM即我们本人的自有品牌营业，今朝占比仍很小，范围虽小，但它是我们最主要的计谋项目之一。

　　线年我们在泰国、乌兹别克斯坦、越南开出了尺度门店。当前OBM次要规划在印度、部门东友邦家和中亚国度。我们更看好开展中国度的增量市场，也很有自信心为消耗者供给更好的家居产物和效劳。

　　聚焦是甚么呢？外贸的周期相比照较长，它触及客户开辟、产物设想与开辟、验厂、产物铺样、贩卖和效劳等一全部链条，不克不及在一个工夫一切的渠道、客户都顾得上，每一年要有重点、有节拍地促进。一旦营销前真个目的肯定，中背景的各种资本局部要聚焦撑持营销一线的作战。

　　第二个是做好鼓励，经由过程各类有用的鼓励机制设置充实变更团队的主动性，更好更快地去抢占计谋国度的市场份额。

　　欧亚非：这就表现顾家团队的高效协同才能了。以泰国第一家全屋定制店为例，思索到这件事的难度十分大，触及店态、产物、物流、装置、效劳、IT等许多部分，我亲身去兼项目组组长，变更内贸、外贸，定制、软体的一切资本，店面的设想、装修质料的挑选、产物的设置、批发的赋能都是由中国团队卖力，事情量十分大，协同作战请求十分高，但终极各人比力好地完成使命，如今来看，这家店的结果超越预期。这类状况，就是前期特事特办打造一个形式出来，积聚经历、完美流程、固化机制，为前期的推行奠基根底。

　　我们会跳出营业去看背后更素质的工具。好比会员中间、装置中间、仓配效劳中间，外表看是做营业，也有支出、盈亏的目标，但底层有一件事是很主要的，也是我们为何非要规划的次要缘故原由，那就是用户合意度。

　　别的，我们内部有一个共鸣，叫“计谋奉献”。支出、利润、现金流是运营奉献，但“计谋奉献”是另外一回事。好比，你引进了一个枢纽人材，培育出了能独当一面的干部；你搭了一个系统，顾家本来没有，你来了建起来了，你走了还在发扬光大；另有新形式的变化，从前某个品类是按行业老例子干的，厥后你带队改动打法甩开敌手，这些都属于计谋奉献。

　　真正持久给企业缔造代价的，就是这些计谋资产、计谋奉献。短时间的运营数据就像沙岸上的屋子，涨潮来个浪就被冲掉了，最初留下的，是能够复制的才能，是企业将来能站得住的根底。

　　问：根据代价链一体化运营的逻辑，前端要背营收、利润、现金流目标，后端要背根底设备、才能建立，二者抵触的时分怎样办？

　　李东来：在压力大的时分尽管营业，不论才能建立行不可？这个时分我以为能够慢一点，才能提拔能够慢，但不克不及往下掉，这是底线。顾家办理层在这方面的共鸣是比力好的。

　　别的，压力大能够了解，那我们先辨认：究竟是情况酿成的成绩，仍是本人的毛病？假如真是情况的成绩，本年不增加也不妨，但不克不及动计谋性的工具，一旦摆荡，就未将来了。

　　干部是打出来的，必然要有功绩证实，一切奇迹部的总司理和年青干部都是在本来的范畴获得响应绩效的。你能够去看一小我私家到底有无潜力，但终极还要用功绩证实本人。

　　李云海：把决议计划权交给能听到一线炮火的人。家居市场变革很快，新产物上市半年，竞品即刻会跟上来。由于顾家在前边，小品牌和白牌会抄我们，本钱会还低，怎样办？只能快速连续迭代晋级。这类情况下，决议计划速率要快，重心要低，让最下层的职员可以变更资本。

　　李东来：我们内部有个“青苗方案”，面向大学一结业就进入企业的年青人，是我2013年正式提出来的，如今根本上我们主干局部是青苗组成。他们了解企业，比力酷爱，比力无能，如许的传承下来的文明分歧性、凝集力和战役力纷歧样。究竟结果终极仍是靠年青人BSports网页版。新人60%、70%在三年内会流失，这是根本纪律。但留下来的，这些人会成为文明的“种子选手”和“核”，动员和凝集一批人，企业生长就更稳了。

　　我不断信赖一句话：给时机，各人都是人材。轮岗、调岗、出成绩、处理成绩，最初一个个城市生长起来。

　　李东来：我通常为看态势，比若有无找到纪律，团队有无自信心，和内部的反应。假如不断找不到标的目的，越做越差，评价也欠好，就会砍掉。

　　但我有一个对峙——当下必然要有标的目的，有思绪，并且要连结一段工夫的不变性。不会项目做半个月、半年、一年，就忽然枪毙掉。

　　李东来：能够不会间接说“我不干了”大概“干不下去了”，但我能感遭到，也能了解，就像挖井，十米下有水，但只挖了五米，究竟是没水，仍是我们对峙不敷？这类不愿定性，没有尺度谜底，说得玄一点，刹车端赖“手感”。

　　说到底，持久主义背后是一件挺疾苦的事。“准确”得交给工夫和市场考证；“难”是你切身材验的疾苦。

　　邝广雄（盈峰团体代表、顾家家居董事长）：我们在并购的时分，确实有许多人对我们的挑选有疑问。其时不管从行业情况看，仍是从内部情况看，我们确实面对很大的压力。

　　为何会当机立断做出如许的决议？起首是基于计谋考量，盈峰团体是财产加投资双轮驱动的开展形式，此前的财产规划更多是ToG和ToB，在C真个营业规划比力少。

　　第二，规划C端营业，假如体量太小，对我们来讲意义不大。我们不断在等候好的消耗类标的可以呈现。

　　邝广雄：很简朴，盈峰团体的职业司理人管理机制十分完美。股东和司理人的合作都十分明晰，各司其职，阐扬劣势。

　　我如今身兼两职，既是盈峰团体的职业司理人，也代表大股东出任顾家的董事长，到场顾家十分少的一些事项，运营层面的事都是东来总裁率领职业司理人团队在办理。

　　控股股东和董事会只在三个成绩上亲身把关：计谋标的目的能否明晰、高管团队能否能挑重任、平台才能能否够得上持久目的。

　　我们的投资是环绕财产生态睁开，期望经由过程我们的赋可以放慢顾家家居的转型，进而鞭策全部行业的转型。

　　如今家居行业端庄历一的整合和变化，我们期望经由过程盈峰的参加，可以给行业注入一些新的动力，包罗客户代价导向、运营服从提拔、科技附加值提拔等，鞭策行业整合。

　　假如我们可以做到，就不单单在中国市场，也能在国际市场上有我们本人的家居品牌，让中国的家居企业在环球有合作力。问：今朝盈峰和顾家的协同结果怎样？

　　邝广雄：我们内部的跟尾和协同十分快速，从尽调到并购完成在40天阁下，这还包罗相干的羁系检查工夫，团体的预算和相干的办理系统、查核鼓励机制的跟尾，用两个星期阁下的工夫就对接到位了。

　　为何这么快？第一，顾家的管理十分标准。不存在凡是并购最大的整分解绩。第二，顾家在全部行业的计谋十分明晰。

　　邝广雄：就当下来讲，会有一些详细的财政目标、计谋目标和办理目标，无外乎上市公司要表露的几个目标。另有我们内部讲的团队才能的目标，和行业地位目标作为参考。

　　在计谋层面，我们评价全部团队的表示其实不纯真根据昔时的经停业绩，固然这也是一个主要的评价目标，但更主要的是，顾家在行业里有无根据既定的计谋标的目的在走，才能有无增加，作为行业的一个指导者有无表现出担任。 文章滥觞：经济察看报